M-Form and Managerial Capitalism

CAPITOLO 10

USA: LA M-FORM E IL CAPITALISMO MANAGERIALE

La grande impresa, quando finisce la prima guerra mondiale, in America è in larga parte il risultato di fusioni. Si tratta di organismi diversi e superiori alla somma delle parti costituenti. Nel merger si sono chiusi impianti, se ne sono costruiti di nuovi secondo lo stato dell’arte della tecnologia così da poter sfruttare le economie di scala e di diversificazione, si sono specializzate le produzioni degli stabilimenti già esistenti, si è delineato un nuovo disegno organizzativo. Un indicatore del successo delle fusioni sono l’incremento delle quote di mercato e la caduta dei costi unitari. Caratteristica saliente della grande impresa americana è la U-form, ovvero l’organizzazione strutturata su funzioni. A queste funzioni sovrintendono membri del consiglio di amministrazione che sono coinvolti nella gestione aziendale. La grande impresa moderna negli Stati Uniti come negli altri paesi è un prodotto del quarantennio precedente la prima guerra mondiale, sia per ciò che concerne il saper fare tecnico-gestionale, sia per quanto riguarda il disegno organizzativo e la definizione dei canali di autorità. Ma dagli anni Venti negli Stati Uniti si ha un importante sviluppo organizzativo che va nella direzione di un ulteriore incremento della pervasività del management: l’impresa multidivisionale. La comparsa di questo nuovo tipo di struttura aziendale è stimolata da fattori sia esterni che interni all’impresa. Nella seconda metà degli anni Venti il reddito nazionale e la domanda aggregata cominciano a stabilizzarsi per poi diminuire fortemente nel decennio successivo, allo stesso tempo le grandi aziende sembrano possedere un surplus di risorse interne derivante da investimenti in funzioni diverse da quella produttiva. La crescita della ricerca e sviluppo dà la possibilità di proporre nuovi prodotti partendo dalle tecnologie originarie. Ha inizio un processo di diversificazione che non può essere adeguatamente contenuto nei vecchi canali organizzativi. Ne vengono soprattutto disorientati i membri del centro direzionale, che dovendo seguire un numero troppo elevato di linee di prodotto, non hanno più la possibilità di dedicare adeguata attenzione alle scelte di fondo. Du Pont e General Motors comprendono come il problema da risolvere sia da un lato enucleare e specializzare una funzione strategica, dall’altro concedere la necessaria autonomia ai dirigenti che più direttamente affrontano il mercato. Si costituiscono pertanto divisioni autonome di prodotto o per aree geografiche, al cui interno sono presenti tutte le funzioni nelle quali si strutturava l’azienda: in questo modo la divisione ha le risorse per operare come una vera e propria impresa. Resta decisivo il ruolo del centro dirigente che non si occupa più della gestione aziendale quotidiana, ma concentra la propria attività nella supervisione,