Caso Quaker Steel & Alloy Corporation

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CASO QUAKER STEEL & ALLOY CORPORATION

Quaker Steel & Alloy Corporation es una empresa con una cultura organizacional tradicional, con serios problemas de comunicación entre áreas funcionales, y donde predomina la informalidad y las responsabilidades no lineales (distintos gerentes son responsables de diferentes unidades).

A nivel de producción, la compañía había sufrido algunos cambios, aumentando las líneas de aleaciones, pero siempre orientada al cliente y al servicio de post-venta. Sus mayores competidores estaban enfocados en operaciones de gran volumen.

En 1993, Maureen Frye observó una caída en las toneladas titanio extruido vendidas por Quaker Steel & Alloy Corporation. Tras al analizar los datos, observó un problema en la asignación de tiempo entre clientes de gran tamaño y clientes pequeños (los comerciales dedicaban la mayor parte de su tiempo a clientes pequeños con ventas bajas).

Tras su análisis, a finales de 1994 estructuró un modelo matemático para analizar los patrones de visita de los responsables de las ventas de productos de aleación de titanio extruido. El objetivo de este análisis era buscar un incremento en el volumen de ventas a través de la optimización del tiempo de los comerciales de la empresa.

Al obtener los resultados, envió un memorándum a los vendedores, dándoles instrucciones de reducir su tiempo con las cuentas clase 6 (clientes pequeños) en un 30% y reasignarlo a cuentas mayores. Tras 11 meses de haber dado las instrucciones al equipo comercial, no se observaron resultados favorables en el crecimiento de las ventas.

A raíz de estos resultados, Salk, su jefe sugirió los siguientes pasos:

• Aceptación de la idea por parte de Israel y Bethancourt.
• Preparar un plan de implementación de cambio.

1. ¿Qué errores cometió la señora Frye en su intento de introducir el cambio?

Maureen Frye cometió diversos errores a la hora de implementar el plan para modificar las pautas de visita de los vendedores de productos de aleación de titanio extruidos en Aceros Quaker.

A continuación, se describen los errores cometidos:

• Envió un memorándum a los representantes de ventas de titanio extruido dándoles instrucciones para reducir su tiempo con los clientes de clase 6 (menos de 50.00$) en un 30% y así, redistribuir el tiempo hacia los clientes grandes. Utilizar un memorándum no era la mejor forma de transmitir cambios tan drásticos a los comerciales. Estos deben ser comunicados en persona.

• Dado que ella no era la jefa directa de los comerciales, consideramos que no era la persona correcta para transmitir los cambios. Además de esto, no tuvo en cuenta el resentimiento de algunos comerciales hacia ella. Dicho resentimiento podría haber limitado la aceptación de las instrucciones dadas.

• Aunque Maureen estructuró su propuesta con base en un modelo matemático y varias simulaciones, no realizó un análisis de campo (profundo) con el equipo comercial. Este análisis era de vital importancia para entender:

• Qué dificultades existen para cerrar las ventas con clientes grandes y medianos.
• Cuáles son las variables claves cuando se cierra una venta y qué tasa de éxito o fracaso tienen este tipo de transacciones.
• Cuáles son las expectativas o preocupaciones que podrían tener los comerciales ante estos ajustes.

• Los comerciales funcionan, en la mayoría de los casos, por medio de un presupuesto. Si la compañía da la orden de enfocar su tiempo en clientes de gran tamaño (abandonando clientes pequeños), es muy probable que los comerciales disminuyan su cumplimiento presupuestal en el corto plazo. Dado esto, faltó estructurar un presupuesto de transición para no afectar la remuneración (incentivos) de los vendedores.

1. Que le recomiendan hacer a la señora Frye al final del caso.

Con el objetivo de lograr implementar los ajustes en la forma de trabajo del equipo de ventas de extrusión de titanio, consideramos que Maureen Frye debe seguir adelante con el siguiente plan de trabajo:

• Maureen Frye debe revisar, junto con los comerciales, como es procedimiento de ventas con clientes grandes. Es importante evaluar qué difícil es el contacto con estos clientes, tiempos requeridos para cerrar una venta, y cuántos clientes de gran tamaño existen. Esto debe ser usado más adelante como herramienta para motivar a los comerciales a realizar los cambios sugeridos.

• Se debe estructurar un presupuesto de transición para los comerciales de productos de titanio. Dado que ellos van a reducir la dedicación de tiempo a clientes que les permiten cumplir su presupuesto (clientes pequeños) y que la consecución de clientes grandes puede tomar tiempo, se debe ajustar el presupuesto de los comerciales. No hacerlo puede generar una caída en el cumplimiento presupuestal y molestias en el equipo comercial.

• Realizar ajustes en el equipo de soporte técnico para que puedan apoyar a los comerciales en el proceso de venta con clientes grandes.

• Realizar una reunión con Hugh Salk (Gerente de Producto Titanio), Lawrence Israel (VP de Ventas), y Barry Evans (Gerente de Ventas Distritales, Producto Titanio) para definir un cronograma de visitas al equipo comercial. En éstas, Israel y Evans (personas más adecuadas para transmitir este mensaje) presentarán los ajustes que deberán seguir los comerciales. Así mismo, ellos presentarán los ajustes presupuestales que tendrán los comerciales en el corto plazo.