Dakota Case Harvard

En el presente trabajo práctico se desarrollará un análisis de costos en virtud de justificar las conclusiones que se observan a primera vista de la lectura del caso DAKOTA OFFICE PRODUCTS (DOP).

Basados en la información del caso y en la situación reinante en DOP surgen las siguientes observaciones iniciales:

• El sistema de precios utilizado por DOP parece no estar correctamente analizado, desarrollado y aplicado a sus productos (mala estrategia de precios de venta).

• Este sistema muestra ser inadecuado para el entorno actual en el que se desarrolla la empresa, ya que poseen diferentes métodos de proceso de órdenes y envíos y no han realizado un pormenorizado estudio de cómo impactan los costos de cada método y en cada tipo de cliente.

• Los costos, al asignarse en forma correcta, producirían precios específicos para cada uno de los segmentos de clientes (análisis de costos directos e indirectos trasladado a precio). DOP no realiza esta actividad.

• DOP creó un nuevo sistema de entregas (sobremesa), el cual es más complicado y costoso que el método estándar, sin embargo, no analizó sus consecuencias sobre los costos para actualizar el precio en forma correcta. En cambio, simplemente asignó un aumento estimado el cual evidentemente no fue suficiente para absorber los costos.

• En pocas palabras, no existe o no reconocen una política de costos directos/indirectos y fijos/variables asignados a los productos/clientes, lo que a la postre muestra una asignación de costos errónea que no sirve para la toma de decisiones o para la aplicación de políticas de precios.
  

Algunos de los procesos/actividades que generan problemas en DOP, surgen en forma directa de leer el caso. A saber:

1. Si los clientes hacen solicitudes pequeñas, la ganancia baja fuertemente
2. Se observan ganancias lógicas solo cuando los clientes hacen pedidos grandes
3. Como se comentó anteriormente, existe una mala distribución de precios para los clientes individuales
4. Se producen grandes pérdidas si un cliente hace varios pedidos pequeños en muy corto tiempo
5. No se está cobrando a todos los clientes en los plazos adecuados

Algunas acciones “blandas” que podrían ayudar a mitigar estas contrariedades son:

1. Realizar campañas y estrategias para alentar a los clientes a realizar pedidos grandes.
2. Poner límite en la recursividad de pedidos. Ej: Máximo, 1 (un) pedido por mes.
3. Poner límite en el tamaño de los pedidos. Ej: Pedidos muy pequeños no tienen envío gratuito o precio estándar.
4. Realizar campañas y estrategias para alentar a los clientes a hacer pedidos online utilizando el nuevo servicio.

Algunas alternativas de solución que deberían ser implementadas desde el punto de vista de precios y costos son:

1. Formular estrategia de precios, teniendo en cuenta el servicio brindado y la rentabilidad por cliente. Revisar si el incremento del 2% para las entregas directas (servicio sobre mesa) fue insuficiente para cubrir los costos operativos del mismo y cuánto debería ser el sobreprecio correcto.
2. Aplicar una bonificación a los cliente por migrar al sistema EDI, con el objetivo que mayor cantidad de clientes utilicen este sistema y minimizar la carga de datos manual.
3. Asignar costos fijos, variables, directos e indirectos
4. Armar estados de resultados por variabilidad

Antes de realizar el análisis de costo, debemos tener en claro, entonces, que las actividades de DOP a tener en cuenta a la hora de hacer nuestros cálculos son las siguientes: